【第8回】収益を最大化せることにフォーカス
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こんにちは、加藤です。
今日も新幹線で移動しております(^^)/
帰省中と思われる家族とその子供達の
楽しそうな声ときたら（笑）
平和ですねぇ～
さて、
僕が企業さんと関わる上で
大切にしているテーマに
『内部体制の最適化』
というものがあります。
“最適化”とは、
与えられた制約条件（経営資源）の下で
ある目的（経営目標）を
最大若しくは最小にすることですね。
常に新しい何かを求めるよりも、
既存の資産・リソースを上手く活用し、
磨き上げていくプロセスがとても大切だと感じます。
既存の組織
既存の商品・サービス
既存のお客様
既存の経営資源
を上手く活用できているか？
究極までに“最適化”できれば、
事業収益の改善は進むと僕は考えているんです。
というか、僕は15年以上、
そうやって企業さんと関わってきました。
新しいテーマがNGという訳ではありませんが、
優先順位がありますよ、
ということです。
既存のリソースも引き上げられないのに、
新しいものを導入するって
何かピンとこないですしね(^^♪
だからこそ
『内部体制の最適化』
というアプローチが効果的なのです。
『内部体制の最適化』
そうですね・・・
少し言い方を変えれば、
直接部門と間接部門の融合により
事業収益を最大化
することです。
なんだ、それ？
って話になるかもしれませんが・・・
『内部体制の最適化』
と表現すると堅い印象もあるし、
“管理統制”“統治”みたいな
イメージを持たれる方もいるかもしれませんね。
でも、僕のは少し違うんですよ。
内部に埋もれている人材
部門に居場所を感じられない人材
と
事業収益が頭打ちになっている、
何か新しいことをやらねばと
不安に感じている経営者
双方の考えを
組合せした発想法なんです。
そこで、目をつけたのが、
間接部門と直接部門の融合です。
直接部門といえば、
営業部門が想定できると思います。
そもそも、営業部門は花形部門である反面、
自分達が花形部門であるという意識も高く、
他部門に強く当たったりしていませんか？
僕が関わっている企業さんでも、
営業部の方から振り回されている事務の方達など
目にするんですよ。
そして、
間接部門に目を向けてみると、
営業事務や経理業務の方々は、
なかなか評価されない。
直接、営業している訳ではないけど
営業が獲得してきた書類のフォローや
社内フローで時間はとられ・・・
そして、どこの企業もそうでしょうが、
間接部門の評価は不透明・・・
何となく同じ・・
貢献している自負はあるから
会社の評価に満足できず、
ストレスがたまるといったサイクルですかね。
職場によっては、
「女性活躍推進」とか大きなテーマを掲げて、
女性管理者育成に必死な企業さんも
よく見かけます。
でも、実際には適正な評価をされていない人が多い、
と言わざる得ないでしょう。
ましてや、
育児期間で時短で働くスタッフさんなんてのは、
余計肩身が狭いというか・・・
部門内の人達にもしろい目でみられ（ている気がして）・・・
こういった、より悪循環サイクルが現場で見受けられます。
そこで、
直接部門と間接部門の融合により
事業収益を最大化
となるわけです。
具体的には、
1.営業担当者が管理している顧客を
間接部門とシェアする
2.間接部門の担当者は既存客フォローを通じて、
顧客教育を行う
3.バディ制度を採用することで、
顧客の離反・解約防止策を強化する
4.間接部門担当者は複数の営業担当者と
それぞれバディを組む
5.営業は顧客へ確実な提案が実施できることで、
業績が改善する
6.評価はバディ制度を組むことで、
それぞれへの評価を明確にする
を一つずつ具体化する訳です。
営業担当者は提案すべき顧客と確実に接触し、
営業事務担当者は、俗に言う事務作業ではなく
営業支援を通じて評価を得る
そうすれば、今、間接部門で埋もれている人達を、
顧客接点の要素に関わらせることが可能になります。
つまり、
間接部門が新たな収益確保の機会を
握っていると言える訳ですね。
往々にして“利益を生まない”と
思われがちな間接部門を
収益に転換させる発想法です。
こうした働き方を通じて
肩身の狭い思いをしている方や
居場所を感じることができていない方が
減ってくれると嬉しいなぁと考えています。
そんな職場が出来れば、
それこそ、快適（Comfortable）な
環境に生まれ変わるでしょう。
まさに、
Comfortable Management
の実践です。
それでは、また、次回、お伝えしますね。
投稿者：K'sパートナー株式会社
