業績アップと助成金活用研修・セミナーの事なら福岡の経営コンサル K’sパートナー株式会社

未来創造と現状維持の全う

投稿日:

future

 

こんにちは。昨日から暑い日となっています。いよいよ夏に近づいてきた感じがしますね。昨日の鹿児島はとにかく暑かったです。

 

早速ですが本題に入ります。常々、考えていることは組織というのはそれぞれの役割があり、バランスが取れるような組織であればあるほど安定してくるということです。

組織のバランスとは?

現状維持を全うする人、未来を創造する人の2つに最低でも分けることができます。

(現状維持を全うする=既存ビジネスモデルの維持・継続)

別に現状維持を全うする人が悪いわけではありません。そういう人がいるからこそ未来を創造できる人が将来のことに時間をかけることができるのです。

1人の人間がバランスよく現状維持と未来創造を行うことは理想ですが、現実的には難しいでしょう。

経営者であればバランスよく組織に人を配置することを考えることが大事になります。

 

役割を立場(組織)で分けていくと、社員、管理者までは現状維持を全うする人達でしょう。社長、役員陣が未来を創造する役目、役割があるといえるでしょう。

 

何度もいいますが大事な点はバランスです。組織の中にどういった割合で構成されているかが重要です。

 

ウェイトとしては、未来を創造する割合が低く、少数で可能性を探ることになるでしょう。

これは既存のビジネスモデルの枠を飛び越え、中・長期の視点で物事を考える必要があります。当然、投資も絡むので「貸借対照表」の理解度が求められますね。

 

現状維持を全うする人は割合としては大半であって構わないでしょう。しかし、その割合の中でも細分化する必要があります。

 

現場で動く人、指示をだす人、指示事項を忠実に実行する人、既存ビシネスモデルの中で新たなサービスを探す人など現状維持を全うするとはいっても結構、役割はあります。短・中期での結果が重要になりますので、「損益計算書」の考え方が必要になるでしょう。

ここでポイントになるのが、損益計算書=P/Lの作り方です

同じ売上高を目標にするにしても、取り組みかたによって売上の作り方、利益の作り方は違うはずです。

 

特に管理者主導で組織を動かす際にはこれまでの戦略の見直し、新たに取り入れる戦術、組織の配置変更など毎年、見直しがいるでしょう。

なので結果だけの評価では足りません。中身の検証、プロセスチェックがいるのです。

常に同じメンバー、同じ体制、同じやり方でうまくいくとは考えにくいです。時代も常に激しく変化しているわけですから。

更にいえば、ビジネスモデルの成熟度合いによっても全く違います。

 

ですから、管理者、責任者の役割が重要になるのです。

しかし、現状はプレイングマネジャーとは言葉だけでプレイヤーとしての時間配分しか取れていないのが実態ではないでしょうか?

皆さん、頭ではわかっています。しかし、行動が変わらないのです。これは単純に管理者の能力の問題だと割り切れるでしょうか?

正直、正論は抜きにして何がベストな答えか私もハッキリ言えません。ここに明確な答えを提示できたら、コンサルティングの幅が広がるでしょうね。(笑)

管理者業務に集中させる=時間確保の為の時間管理術?

組織を効率化する為の仕組み化?

管理者の意識改革?

合宿研修?

どれも正しいですが、 しっくりきません。これまでに様々な提案は行ってみましたが、うまくいったり、いかなかったり・・・

(当人の努力・適正による部分が多いような気がします)

恐らく、これだといえる答えはないはずです。組織における管理者のポテンシャルによって全く方法論も異なるのです。だからこそ、組織を統率する管理者の育成には時間をかける必要があると考えます。(環境を作り出すことも含め)

 

時代の流れ、市場動向、組織の醸成度によって求められる管理者像は異なり、誰を今配置すれば組織にとってベストなのかを経営者がジャッジすることが重要です。

経営者・経営陣が未来創造という重要な仕事に時間を割くため為にも、管理者を中心とした現状維持を全うさせられる組織をいかに構築するかが勝負ですね。

 

皆様も自社をじっくり見つめ返してください。どれだけの割合で「未来創造」と「現状維持を全う」する組織になっているか。

特に、「現状維持を全うする」中できちんと役割分担が出来ているか。管理職が方向性を見失っていないか。プレイングマネジャーとして機能しているか。

しっかり内部を見つめ直してみてください。様々な要素が見えてくるはずです。

投稿者:加藤 寛之

7日間メールセミナー