【第93回 事業計画達成に向けて最初に考えるべきこと】
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加藤です。
僕は企業さんと、
『内部体制の最適化』というテーマで
関わっています。
この『内部体制の最適化』の目的は、
「既存のリソースを有効に活用して、
安定的に増収増益を達成できる体制をつくること」
です。
その取り組みは、
・既存客からの追加収益の確保
・営業計画の100％達成
・その土台となる、部門別採算管理体制の再構築
この3つがセットになっています。
企業内には多かれ少なかれ
「中長期経営計画」や「事業計画」が存在します。
【中長期経営計画の「現実」】
紙に落ちていなくても、
社長の頭の中には
・数年後の姿
・やりたい事業
・伸ばしたい分野
が描かれているはずです。
一方で最近は、
先行きの不透明さから、
・計画はあるが手を付けられていない
・初年度からズレたまま修正されていない
・気づけば“前年踏襲”になっている
こうした企業も少なくありません。
【成長を求めるのは、経営者の自然な本能】
企業が成長や発展を目指すのは、
極めて自然なことです。
上場企業であれば株主の期待があり、
中堅企業であっても
業績向上は経営者の責務です。
中小企業の場合、
株主＝社長本人であることが多く、
「もう一段、成長させたい」
「次のステージに進みたい」
と考えるのも当然でしょう。
100人いれば100通りの経営観があります。
成長を志向すること自体を
否定する話ではありません。
ただし、現場の“現実”はどうか？
問題は、
その計画が現場からどう見えているかです。
経営支援の現場にいると、
次のような状況をよく目にします。
・数字が現場感覚とかけ離れている
・計画の意図が理解されていない
・計画達成を担うリーダーが不明確
・結局「気合と根性」で押し切ろうとしている
計画そのものが悪いわけではありません。
むしろ、計画は必要です。
しかし、
「誰が、どう動けば達成するのか」
ここが設計されていないケースが
圧倒的に多いのです。
【人は本当に「成長」を望んでいるのか？】
経営者が
「売上を伸ばそう」「会社を大きくしよう」
と考える一方で、
現場の多くの人は、
必ずしも同じ温度感ではありません。
良い悪いの話ではなく、
現実として多いのは、
・今の仕事を無事に回したい
・自分の立場を守りたい
・家庭や健康とのバランスを崩したくない
・新しい責任はできれば避けたい
こうした思いです。
この状態で
「3年後に売上1.5倍」
と掲げても、
現場には響きません。
計画を“数字”ではなく“意味”に変える
では、
どうすれば事業計画は動き出すのか。
ポイントは一つです。
会社の目標を、個人にとっての
「意味」に変換できているか。
例えば、
営業計画100％達成
↓
受注プロセスを改善し、
成約率を上げる
↓
残業が減り、
家族との時間が確保できる
追加収益の確保
↓
既存顧客への提案を仕組み化
↓
短時間でも成果が出せ、
自分の働き方が安定する
このように、
会社の目標と
個人の生活・立場・安心感が
つながった瞬間、
行動は変わります。
【経営者の仕事は「つなぐこと」】
とはいえ、
すべてを社内だけで設計するのは
簡単ではありません。
現場は忙しく、
個人が自発的に
会社の計画と自分を結びつけるのも
難しいのが現実です。
だからこそ、
・会社の方向性
・現場の実態
・個人の本音
この間を整理し、
つなぐ役割を担う存在が必要になります。
外部の専門家を活用するのも、
極めて合理的な選択です。
【「快適な経営」への移行】
会社の成長と
個人の目的が重なり始めると、
・職場の空気が変わる
・不満より改善の話が増える
・部門間の衝突が減る
・結果として数字がついてくる
こうした循環が生まれます。
僕はこれを
「Comfortable Management（快適な経営）」
と呼んでいます。
不安と我慢で回す経営から、
機能する経営へ。
2026年は、
事業計画を「作る年」ではなく
**「達成する年」**にしていきましょう。
いつかこの話をネタに、
またどこかでお会いして、
ゆっくりお話しできたらうれしいです。
それでは、また。
今回はここまでです。
どなたかのお役に立てれば幸いです。
投稿者：加藤 寛之
